La potenza è nulla senza controllo, recita un fortunato slogan pubblicitario della Pirelli, nato negli anni Novanta e ancora attuale. Molta acqua è passata sotto i ponti e oggi l’azienda è pronta ad affrontare le nuove sfide del mercato con il supporto di una visione strategica che fa leva in modo consistente sulla tecnologia.
Dopo aver attraversato diverse fasi storiche ed esplorato altri settori, Pirelli è oggi una realtà focalizzata sul core business degli pneumatici, in particolare per i modelli di fascia alta del mercato Premium e Prestige. Nel tempo, sono state definite partnership con le più importanti case automobilistiche, per la co-progettazione dei modelli specifici che andranno montati su ogni vettura. In questo modo, la “gomma” diventa una componente originale del veicolo e come tale viene omologata e marcata.
L’arco temporale di un processo, che parte con l’avvio della progettazione e si conclude con la disponibilità della vettura per il mercato, si misura all’incirca in tre anni. Se consideriamo anche il successivo ciclo di vita dello pneumatico, si arriva a una visibilità anche superiore ai cinque anni sulla domanda potenziale del costruttore, mentre i vari processi di ricambio (stagionali o per usura) portano questo elemento di controllo temporale fino a dodici anni.
Sfruttare al meglio questo patrimonio informativo significa saper pianificare tutte le fasi che compongono il business della società. Da qui è nato ciò che è stato battezzato Integrated Operating Model, ovvero il disegno complessivo che dettaglia le fasi di un cambiamento che ha come obiettivo la fidelizzazione totale del parco di costruttori presidiato (oggi più dell’80% ricompra pneumatici Pirelli) e l’ampliamento delle quote di mercato su ogni singola casa automobilistica.
Il percorso di trasformazione digitale, iniziato circa tre anni fa, ha tratto spunto dal modello così approntato e si è dipanato su quattro stream di lavoro, destinati a ridisegnare le vendite, la pianificazione complessiva, lo sviluppo del prodotto e la produzione: “Le tecnologie supportano o abilitano le componenti del piano strategico”, conferma Pier Paolo Tamma, senior vice-president & chief digital officer di Pirelli. “Abbiamo ricevuto fin dall’inizio il convinto endorsement del nostro Ceo e anche le figure di business hanno presto compreso l’irrinunciabilità di un percorso che riguarda il futuro competitivo dell'azienda”.
La prima componente ad aver subito un processo di trasformazione digitale è stata quella commerciale: “Grazie all’evoluzione costruita sul Crm di Salesforce”, prosegue Tamma, “ogni venditore è oggi in grado di mostrare ai dealer di sua competenza quale sia il parco circolante del loro territorio, nel segmento che ci interessa, in quale misura esso sia presidiato dai prodotti Pirelli e quante vetture saranno interessate da un primo o secondo ciclo di ricambio nei successivi mesi. Da questo ricaviamo quale sarà la domanda potenziale che il dealer riceverà dal mercato, riuscendo a tarare la migliore proposta commerciale, dandogli visibilità sull'approvvigionamento del quale avrà necessità”. Sul Crm vengono raccolte informazioni provenienti tanto dai dealer quanto dai clienti finali (consenzienti, ovviamente) e questo consente di fare campagne od offrire servizi anche ai consumatori, indirizzandoli al dealer Pirelli di zona, chiudendo così il cerchio del valore.
Pier Paolo Tamma, Senior Vice President e Chief Digital Officer di Pirelli
Se gli sviluppi sulla parte commerciale sono in via di completamento (a livello worldwide il rilascio è previsto entro fine anno), ora Pirelli sta lavorando sulle componenti di pianificazione strategica, che faccia leva sulla conoscenza della domanda a lungo termine per bilanciare i carichi di lavoro sui 18 stabilimenti del gruppo o addirittura pensare di costruire con anticipo un nuovo impianto: “Il sistema che stiamo mettendo a punto è basato sulla tecnologia di o9 e consente anche di fare simulazioni su tutta la nostra catena”, illustra Tamma. “Ogni volta che riceviamo da una casa costruttrice la richiesta di sviluppare un nuovo pneumatico, riusciamo a proiettare l'impatto su tutto il processo a monte, arrivando a capire quanto sarà profittevole il nuovo business anche grazie alla domanda che genererà nel mercato del ricambio. Questa pianificazione consentirà di controllare meglio tutta la filiera, dalla produzione, alla logistica, fino al percorso delle materie prime, riuscendo a negoziare in anticipo le forniture e gestendo tutto con un sistema di procurement figlio di questa capacità di visione”.
In prospettiva, Pirelli ha messo in cantiere altre due aree di trasformazione a forte connotazione digitale. Un primo ambito riguarda lo sviluppo dei prodotti. L’azienda avvia circa trecento nuovi progetti all’anno, ma ciascuno ha una durata indicativa di tre anni, quindi ce ne sono circa mille attivi in parallelo. Poter ricavare efficienza da questa complessità è un elemento di comprensibile importanza: “Abbiamo pianificato di implementare la piattaforma Plm di Dassault e stiamo realizzando algoritmi di intelligenza artificiale che consentano di riutilizzare il lavoro già fatto nel caso di sviluppi su vetture assimilabili, di stimare gli elementi che servono e di effettuare simulazioni senza dover creare prototipi fisici. L’esito finale sarà una piattaforma in grado di gestire un processo end-to-end fino al fine ciclo di vita dello pneumatico”, aggiunge Tamma.
L’altra area di trasformazione di medio termine riguarda la produzione industriale, dove l’esigenza di fondo riguarda un’ottimizzazione destinata a coinvolgere un insieme di fabbriche impegnate, ognuna con complessità diverse, su un’ampia varietà di prodotti. L’evoluzione prevista si fonderà su una piattaforma di Industrial IoT (Internet of Things), che dovrà consentire di estrarre in tempo reale i dati dalle macchine e generare pattern utili per rendere più efficiente la produzione anche per singolo stabilimento, sulla base delle informazioni sulle caratteristiche dell’impianto, del prodotto e della base storica già acquisita.
In questo percorso di rinnovamento, non mancano certo le difficoltà da affrontare, a cominciare dalla presenza di una componente legacy ancora importante: “Le migrazioni vanno gestite in modo ordinato, anche facendo convivere vecchio e nuovo per un certo periodo”, spiega Tamma. “Il cammino appare comunque chiaro e al termine dovremmo aver spento circa cento sistemi legacy. Un’altra sfida importante riguarda la gestione del tempo, sia per rispettare la pianificazione definita sia per non perdere di vista l’operatività quotidiana. La possibilità di dimostrare i benefici dei cambiamenti è il miglior propellente per il prosieguo del lavoro di trasformazione”.